跨部门沟通与协调能力介绍PPT课件下载

这是一个关于跨部门沟通与协调能力介绍PPT课件，主要介绍了什么是管理中的有效沟通，为什么有效沟通很重要，不良沟通是怎样产生的，怎样提高有效沟通的技巧等内容，跨部门沟通与协调卓 鸥 Zhuoou @ 21cn.com lnszho@mail.sysu.edu.cn 13760833112 020-89831223 自我介绍中山大学岭南学院副教授、MBA和EMBA导师广东劳动学会副秘书长广东省劳动与社会保障厅特聘人力资源管理职业资格认证高级考评员; 广东省农业厅农业科技开发项目评审专家广东省物价局特邀监察员 IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市锐旗人力资源服务有限公司专家顾问团顾问广州市人力资源协会特聘专家曾提供咨询或培训的企事业单位有： 广东省和广州市劳动学会和人力资源管理协会、中集集团、深圳创捷科技有限公司、广州海鸥卫浴用品有限公司、广东省建设银行、中国银行珠海分行、民生银行广州分行、广州海关、黄埔海关、深圳海关、广百集团、广州友谊公司、广东高速公路总公司、广东冠粤路桥公司、合生创展、珠江投资、新南方集团、广州无线电集团、美的集团、广州电子集团、深圳中大方略管理咨询有限公司、广州哈里斯有线电有限公司、广州日报人力资源精英俱乐部、中国南方电网、湛江发电厂、广州电信、中山市电信、广东联通、广东省地税、广州市国税、珠海市地方税务局、中山市地方税务局、深圳富通集团、广铁集团、贵阳铁道部车辆厂、广州集装箱码头有限公司、广州红日人力资源管理培训中心、广州众行管理咨询公司等，欢迎点击下载跨部门沟通与协调能力介绍PPT课件哦。

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跨部门沟通与协调卓 鸥 Zhuoou @ 21cn.com lnszho@mail.sysu.edu.cn 13760833112 020-89831223 自我介绍中山大学岭南学院副教授、MBA和EMBA导师广东劳动学会副秘书长广东省劳动与社会保障厅特聘人力资源管理职业资格认证高级考评员; 广东省农业厅农业科技开发项目评审专家广东省物价局特邀监察员 IPMP国际项目管理认证高级培训师广州市锐旗人力资源服务有限公司专家顾问团顾问广州市人力资源协会特聘专家曾提供咨询或培训的企事业单位有： 广东省和广州市劳动学会和人力资源管理协会、中集集团、深圳创捷科技有限公司、广州海鸥卫浴用品有限公司、广东省建设银行、中国银行珠海分行、民生银行广州分行、广州海关、黄埔海关、深圳海关、广百集团、广州友谊公司、广东高速公路总公司、广东冠粤路桥公司、合生创展、珠江投资、新南方集团、广州无线电集团、美的集团、广州电子集团、深圳中大方略管理咨询有限公司、广州哈里斯有线电有限公司、广州日报人力资源精英俱乐部、中国南方电网、湛江发电厂、广州电信、中山市电信、广东联通、广东省地税、广州市国税、珠海市地方税务局、中山市地方税务局、深圳富通集团、广铁集团、贵阳铁道部车辆厂、广州集装箱码头有限公司、广州红日人力资源管理培训中心、广州众行管理咨询公司等。 . 课程简介一、什么是管理中的有效沟通二、为什么有效沟通很重要三、不良沟通是怎样产生的四、怎样提高有效沟通的技巧 《跨部门沟通与协作》纲要一、管理沟通的基本范畴二、管理沟通的主要技巧三、怎样与上司进行沟通四、怎样进行跨部门沟通五、怎样与下属沟通六、加强沟通的基本原则 一、管理沟通的基本范畴什么是沟通沟通的基本模型沟通的目的和原因无效沟通的主要表现、原因及后果 一、什么是管理沟通沟通（communication）即联络、通讯、交往、交流的意思。沟通----就是信息交流（意义的传递和理解—教材） ＊机—机沟通—通讯工具之间的沟通，这是通讯科学研究的问题； ＊人—机沟通—这是工程心理学研究的问题； ＊人—人沟通—这是社会心理学研究的问题； ＊企业内人与人的信息交流—这是管理学研究的问题。 本次讲座既研究人际沟通，也研究组织沟通。管理沟通管理沟通就是指在管理工作中发生的、两个或两个以上的人或群体，通过一定的联络渠道，传递和交换各自的意见、观点、思想、情感与愿望，从而达到了相互了解，相互认识的过程。人际沟通过程模型沟通的目的将信息传递出去被理解被接受得到答复性的行动基本沟通形式 沟通的原则 简 单 清 楚 直 接 准 确 有效沟通的重要性有效沟通的重要性美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。 沟通是个人事业成功的重要因素只有与人良好的沟通，才能为他人所理解；只有与人良好的沟通，才能得到必要的信息；只有与人良好的沟通，才能获得他人的鼎力相助，正所谓“能此者大道坦然，不能此者孤帆片舟”。 沟通是企业成功的必要前提只有良好的沟通，员工才清楚自己该做些什么；只有良好的沟通，员工才明白为什么要努力工作；只有良好的沟通，资源才能得到正确而有效地使用；只有良好的沟通，才能使员工不断提升自己的业绩；只有良好的沟通，才能发挥团队智慧的优势只有良好的沟通，才能更好地为客户提供高满意度的服务。不良沟通的后果个人或团队无法得到正确的信息，从而难以正确决策；员工不清楚下一步该做什么，导致时间和资源的浪费；造成不必要的误解，影响人际关系；部门之间相互推诿，无法相互配合；企业不能及时得到客户的反馈以改进工作，最后在竞争中落败。 太太：“老公：今年我过生日，你送我一颗钻戒好不好？” 她对丈夫说。丈夫：“什么？” 太太：“我不要那些花啊、香水啊、巧克力的。没意思嘛，一下子就用完了、吃完了，不如钻戒，可以做个纪念。” 丈夫：“钻戒，什么时候都可以买。送你花、请你吃饭，多有情调！” 太太：“可是我要钻戒，人家都有钻戒，我就没有，就我贱、没人爱……”　 结果，两个人因为生日礼物，居然吵起来了，吵得甚至要离婚。更妙的是，大吵完，两个人都糊涂了，彼此问： “我们是为什么吵架啊？” “我忘了！”太太说。 “我也忘了。”丈夫搔搔头，笑了起来： “啊！对了！是为了你要颗钻戒。” 有个太太，想要颗钻戒当生日礼物。但是她没直说，却讲：“亲爱的，今年不要送我生日礼物了，好不好？” “为什么？”丈夫诧异地问，“我当然要送。” “明年也不要送了。” 丈夫眼睛睁得更大了。 “把钱存起来，存多一点，存到后年。”太太不好意思地小声说，“我希望你给我买一颗小钻戒……” “噢！”丈夫说。结果，你们猜怎么样？ 当我们比较前面这两个沟通技巧的时候，可以知道第一例中的妻子太不会说话，她一开始就否定了以前的生日礼物，伤了丈夫的心。接着她又用别人丈夫送钻戒的事，伤了丈夫的自尊。最后，她居然否定了夫妻的感情。何况，这样硬讨的礼物，就算拿到，又有什么意思？她丈夫的感觉也不好啊！ 至于第二例，那太太就聪明多了。她虽然要钻戒，却反着来，先说不要礼物，最后才把目标说出。因为她说后年才盼有个钻戒，丈夫提前，今年就给她一份惊喜，无论太太或丈夫，感觉都好极了，不是“双赢的沟通”吗？尤其严重的是，第一例当中想要沟通的人，居然到后来把沟通的目标都忘了。　沟通就像爬山。你先要设定目标，然后向着目标走。有个走大道，有个爬小路，无论你从哪条路上去，都不能忘了方向、忘了目标。许多人沟通，都犯了“才沟通，就忘了沟通目标”的毛病。如同我们常常吵完架，却忘了当初为什么开始吵。不良沟通是怎样产生的信息窗口有效沟通的障碍（1）与发讯者有关的障碍沟通目的：沟通不够清楚和直接沟通技术：缺乏良好的表达能力人际之间的敏感性：如过分防卫参照系：仅仅从自己的角度参照发讯者的信用：不受信任、尊重有效沟通的障碍（2）与受讯者有关的障碍评判的癖好：往往曲解信息先入为主： 带有自己的成见选择性的听：喜欢我们想听的信息，忽略不感兴趣的信息缺乏敏感的反馈：不提供有效反馈有效沟通的障碍（3）与环境有关的障碍语义问题：非母语沟通信息超负荷：过分沟通时间压力：没时间沟通沟通环境：不坦诚公开身体语言：不明朗、混淆噪音：干扰人们收发信息 舰长下令：“告诉他，我是舰长，转向二十度。” 对方说：“我是二等水手，贵船最好转向。” 这时舰长已勃然大怒，他大叫：“告诉他，这里是战舰。转向二十度。” 对方的信号传来：“这里是灯塔。” 结果，战舰改了航道。 讨论：这一事例说明了什么？四、有效沟通的技巧 从沟通的表现形式划分 口头沟通优点：快速传递即时反馈缺点信息从发送者一段段接力方式传送过程中，存在着巨大的失真的可能性并不总能省时不易保存、口讲无凭书面沟通优点：有形展示长期保存法律防护依据内容周密、逻辑、条理表达充分、完整，不受干扰易于复制、传播缺点耗费时间长不能及时提供信息反馈沟通的可视性多于可听性 非语言沟通 ——见人就打招呼，必定是要下台； ——挺胸收腹翘臀，必定是新官上任； ——与人说话边说边走，必定是官运亨通控制着局势； ——见人就低头闪道，肯定正在接受审查； ——故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更重要的位置。 学会倾听是成功领导者的基本素质 小结：管理者应具备的沟通技能语言交往能力：语言知识与语言运用非语言交往能力超语言交往能力：社会文化能力沟通策略、策划能力管理沟通技能：管理文书写作、会议管理、演讲、交谈、谈判、冲突管理、授权技巧、鼓励说服、对外沟通能力等现代化通信技术的综合利用能力 怎样与上司进行沟通 1. 正确的沟通准则  上司需要什么样的人  怎样与上司相处  怎样与上司配合 2. 常用沟通技巧 如何请示汇报工作 如何向上司提建议 如何与不同性格的上司沟通 3. 现场研讨： 怎样对待上司的越级指挥？    上司过多干预部门工作怎么办？ 怎样“对付”上司的不讲理？    怎样拒绝上司的不合理的指令？ 上司不兑现承诺怎么办？向上沟通克服下属常有的“不安全感” 尊重你的上司 “管理”上司，使自己和上司都变得很有效率定位出你上司的个性风格，并做出最适当的回应学习从你的上司的角度去思考和处理问题要清楚，你的上司是一位读者、听众还是一位数字专家使你的上司知道你的目标是什么以及什么不是你的目标不要给你的上司经常制造“惊奇” 注意细节建立科学的思考问题、解决问题的方法体系怎样与下属沟通 1、正确的沟通准则 权威的正确解读与使用                  亲自抄刀的好处 正确的指导方法                        保持适当距离 把自己的想法变成下属的自愿 2、常用沟通技巧 怎样营造组织的沟通氛围 如何正确选择领导者的管理风格与沟通行为 批评下属的方法 如何处理员工不满情绪 3、现场研讨：     当下属反对时，如何处理下属的抗拒？     如何通过沟通提高员工的工作热情？向下沟通发展建立尊重让部属明确公司和部门目标，要经常确认了解程度分享自己和部属的目标，并与团队的目标保持一致尽所能提供代表关注的、真实的公司政策或信息维护公司利益的同时，能够代表和呼吁部属的“声音” 只要是正确或有探索价值的，要支持你的部属了解每位部属的个性风格的特点交互式倾听、互动式交流宣扬主旋律，注重引导怎样进行跨部门沟通 1、正确的沟通准则    同级相处的几项原则     部门间的沟通方式     部门间的服务模式     提高部门间沟通效率的方法 2、常用沟通技巧     怎样正确对待和处理部门间的争执与冲突     部门间的协作沟通技巧     部门间横向沟通的要点与技巧 3、现场研讨：     如何处理部门权限之间交叉地带的事     如何对待和处理部门之间的沟通不畅问题？部门间沟通互相尊重不要忘了大的、共同的目标遵守游戏规则了解对方的语言、站在对方的立场对事不对人服从大局，甘当配角行政手段不是解决冲突的最佳办法竞争就是资源共享跨部门沟通的基本原则 1. 信任原则：放下自我，创造信任 2. 目标原则：拔高职位，放眼全局 3. 沟通原则：注重聆听，信息对称 4. 平衡原则：意见分歧，换位思考 5. 冲突原则：困难必上，冲突先退 6. 文化原则：统一文化，快乐使命 1. 信任原则：放下自我，创造信任 先解剖人性“四墙”—— 自我性、差异性、被动性、猜疑性放下自我，尊重他人，创造信任氛围 2. 目标原则：拔高职位，放眼全局学会站在上司的立场思考 不做木桶中那块短板牢记共同目标 3. 沟通原则：注重聆听，信息对称强化聆听效果                  敢于指出问题所在 促进横向和谐沟通               扩大周哈里窗公开区 4. 平衡原则：意见分歧，换位思考了解并克服各种偏见             了解并明确他人的“语言体系” 为共同设定的目标摒弃分歧        寻找共同的利益来解决纠纷 5. 冲突原则：困难必上，冲突先退为共同目标而相聚，为不同的利益而纷争 困难进一步，冲突退一步          牺牲小利益，成就大团结 6. 文化原则：统一文化，快乐使命学习包容不同团队的意见和努力    为什么要认识和统一团队的价值在团队中用文化约束行为         设定共同承诺的使命理解建立共识的困难             体会协同努力的乐趣管理沟通练习题第一题：请公寓的房东粉刷墙壁 A：我们已经住了3年了，多少照顾一下我们吧 B：比起我们付的房租，这点费用真是微不足道 C：我们也会帮忙的 D：最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果喜欢就住下来了 E：如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子第二题：你在宴会中想使一个醉鬼安静下来 A：明天一清醒，你会后悔的 B：那边有一个漂亮的小姐在看呢，安静一点吧，我给你介绍一下 C：你还不知道，大家都在看你呢 D：安静一点，不要那么大声好不好 E：刚才听说你在最近的乒乓球大赛中获得优胜，可以说详细情况吗？第三题：让儿子成绩及格你儿子的成绩不及格，他的老师知道大部分的作业都是你代做的，可是你却和他商量要求让你的儿子及格： A：可是我的儿子确实是用功的，请给他加点分奖励奖励吧 B：你们的校长是我朋友呢 C：是我糊涂，怪我不是，请给他一个发愤图强的机会吧 D：我弟弟葛优最近要来我家，到时我给你介绍一下 E：如果这科让他及格，他就会进入最好的大学第四题：慈善捐款你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人： A：只要你捐一点钱，我就给你两倍数额的收据，你可以少付很多税 B：我想本地的问题由本地人来解决，不要让官方插手来加税，不知您意下如何？ C：你应该知道，这是身为市民的应尽的义务 D：如果你捐了，就是给我面子了 E：这是十分有意义的慈善活动第五题：遇到暴徒抢钱暴徒拿枪顶着你的背，你不想让他抢你的钱 A：你真倒霉，我恰好没有带钱包 B：小心点，我是空手道高手 C：老天爷，这可是我一个月的血汗钱哪 D：拜托拜托，没有钱，回家如何向老婆交待 E：我的钱包在后面裤子的口袋里，尽管拿去吧第六题：与老同事合作你的老资格的同事高升了，却需要拟定携手合作 A：这份工作只有靠你的协助才能进展 B：上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你 C：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最合适的人选 D：现在我是上司，今后请听我的命令行事 E：这是你的新的机会，可要表现你的才能哟第七题：与儿子的冲突你的儿子想看电视，你却想要他练钢琴 A：你弹的好，爸会多开心呢 B：好孩子该听话的，每个人都不得不做一些不喜欢做的事情呀 C：我们来约好吧，我让你看完这个节目，你就乖乖练琴 D：你把琴练好了，会很讨人喜欢的 E：不练琴，那学费不是白交了第八题：让秘书加班你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作 A：把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭 B：上头吩咐，今天一定要将报告发出去 C：我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧 D：必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部 E：我相信这项工作只有你才可以做好第九题：劝说妻子度假你想劝你的妻子（或丈夫）一起去度假 A：今天我见了王大夫，他说你得休息休息 B：你常常为工作出差旅行，我想你也该为自己旅行一次了 C：你说，到风景宜人的九寨沟休息十天，不是很好吗？ D：亲爱的，我好想去度假，想死了 E：不是很妙吗，只有我们两个一起去度假第十题：与交警的沟通你超速行使，想请警察通融通融 A：仅此一次，请高抬贵手吧 B：我这有200，就算了吧，别记录了 C：也许你不相信，我一直都是很规矩的 D：可能是稍稍开快了一些，我只是一时糊涂，没有觉察而已 E：实在是迫不得已，我有个急事非赶快不行啊 练习题答案 D E C B E A C E A D 多谢大家 Part 2 Communication Strategy 图2.1 管理沟通策略模型 Communicator strategy 沟通者策略 Audience strategy 听众策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略 第一节 沟通者策略 一、沟通主体分析的基本问题 Self-cognition 自我认知 Who am I? — Promoting Credibility Self-position 自我定位 Where am I?— Make your position clear — Make your capability clear — Make your quality clear — Make your value clear 讨论： 你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人，公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会，参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸，公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来最大程度地保证这次演讲的成功? 1. Communicator’s credibility 沟通者的可信度 Initial credibility (初始可信度)： Acquired credibility (后天可信度)： How to promote your credibility ? rank (身份地位) goodwill (良好意愿) expertise (专业知识) image (外表形象) shared values (共同价值) 影响可信度的因素和技巧 2. 沟通者自我背景 沟通者自我背景测试框架 · 我的沟通目标是否符合社会伦理、道德伦理? · 在现有内、外部竞争环境下，这些目标是否具有合理性? · 我就这个问题作指导性或咨询性沟通的可信度如何? · 是否有足够的资源来支持我的目标的实现? · 我的目标是否能得到那些我所希望的合作者的支持? · 我的现实目标是否会与其他同等重要的目标或更重要的目标发生冲突? · 目标实现的后果如何，能否保证我及组织能够得到比现在更好的结果? 二、目标和策略的确定 1. 沟通目标的确定 General objectives 总体目标 Action objectives 行动目标 Communication objectives 沟通目标 例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。 目标实例 2. 策略的选择 Case 4: 李明义和白露 你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明又是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。 但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。 [问题]这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果? 沟通者策略的选择 目标与沟通形式实例 评价标准：非常不同意／非常不符合(1分) 不同意/不符合(2分) 比较不同意／比较不符合 (3分) 比较同意／比较符合(4分) 同意/符合 (5分) 非常同意／非常符合(6分) 测试题： (1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。 (2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。 (3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。 (4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。 (5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。 (6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。 (7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。 (8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。 测试题： (9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。 (10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。 (11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。 (12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。 (13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。 (14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。 (15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。 (16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。 (17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。 (18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性。 (19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去。 (20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。 自我评价： 将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(120)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。(3)比较你的得分与由500名管理学院和商学院学生组成的标准群体的得分。在与标准群体比较时，如果你的得分是： 100或更高 你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能； 92—99 你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能； 85—91 你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高； 84或更少 你需要严格地训练自己以提升沟通技能； 选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点 第二节 听众策略 Case 5： 《都市快报》报道： 杭州市某家1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》也正派记者跟踪此事。问题：如果你是该彩电厂家驻杭州市办事处的负责人，碰到这样的突发事件，如何处理?谈谈你的思路。一、沟通对象的特点分析 Who are they? 他们是谁? What do they know? 他们了解什么? What do they feel? 他们感觉如何? 1. Who are they? (1) Who should be included in your audience? 哪些人属于受众范畴 Primary 主要听众，又称直接听众 Secondary 次要听众，又称间接听众 Gatekeeper 守门人 Opinion leader ”意见领袖“ Key decision-maker 关键决策者 思考：假如你是一家广告公司的财务经理助理。你的老板让你起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。为了成功起草这份报告，你如何考虑该报告的受众？ 1. Who are they? (2) How can you find out about your audience? 怎样了解你的受众 As individuals 个体分析 As a group 团体分析 2. what do they know? How much background information do they need? Low background needs; High background needs; Mixed background needs How much new information do they need? High information needs; Low information needs; Mixed information needs What are their expectations and preferences? Style preferences; Channel preferences; Standard length and format preferences 3. What do they feel? 他们感觉如何 ? How interested are they in your message? 受众对你的信息感兴趣程度如何 What is their probable bias: positive or negative? Is your desired action easy or hard for them? 你所要求的行动对受众来说是否容易做到 Easy or hard for them; Hard for them 二、激发受众兴趣 How can you motivate them? 1. Motivate through audience benefits 以明确受众利益激发兴趣 Tangible benefits 具体好处 Career or task benefits 事业发展和完成任务过程中的利益二、How can you motivate them? 2. Motivate through credibility 通过可信度激发受众 Shared-value credibility and the “common ground” technique 通过确立“共同价值观”的可信度与“共同出发点”技巧激发受众 Goodwill credibility and the “reciprocity” technique 以传递良好意愿与“互惠”技巧激发受众 Rank credibility and punishment technique 运用地位可信度与惩罚技巧激发受众 二、How can you motivate them? 3. Motive through message structure 通过信息结构激发受众 Opening 开场白 Body of the message 主体 the “inoculation” technique; the “foot in the door” technique; the “door in the face” technique; the two-sided technique Ending 结尾 背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算账。 练习：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？ 讨论：你认为要说服顾客的关键是什么？ 顾客定位：顾客需要什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通策略：如何把“需要”和“提供”结合为一体？有效管理沟通的本质：换位思考练习的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。 1.假设你是一个天体科学家，你的工作是收集有关水星的卫星的信息。下列哪一条是你在研究中最感兴趣的? (1)a．卫星之间的相似点 b．卫星之间的差异点 (2)a．整个卫星系统是如何运作的 b．每个卫星的特性 (3)a．水星及其卫星与地球及地球的卫星之间的区别 b．水星及其卫星与地球及其卫星之间的相同之处 2．假设你是一个企业的总经理，要求你的分公司主管在年末做述职报告。下列哪一条对你最有吸引力? (4)a．一个有详细分析数据的述职报告 b．着重整体远景的述职报告 (5)a．展示分公司对公司整体贡献的述职报告 b．展示分公司单独贡献的述职报告 (6)a．分公司的运作细节 b．分公司业绩数据的大体概括 3．假设你正在某一个亚洲国家访问，现在你正要写信回家讲述你的游行经历。下列哪一种是你最典型的叙述方式? (7)a．对人和事件的详细描述 b．一般性的观感和感受 (8)a．重点介绍与本国文化的相似之处 b．重点介绍他国文化的独特之处 (9)a．整体的、概括性的经历观感 b．经历中某几个片段的个别的、独特的观感 4．假设你正欣赏由著名交响乐队演奏的音乐会。下列哪一条是你最有可能去做的? (10)a．倾听单个乐器的不同演奏内容 b．倾听所有乐器合奏的和谐乐章 (11)a．集中于欣赏音乐整体旋律的全部情感 b．主要欣赏乐曲不同部分所带来的不同的感受 (12)a．集中于欣赏指挥的整体风格 b．重点在于欣赏指挥是如何演绎不同乐章的 5．假设你正考虑接受某一组织的工作。就决定是否接受这项工作，下列哪一种行动是你最可能采取的? (13)a．系统收集该组织的有关信息 b.依赖个人直觉或灵感 (14)a．首先考虑该工作是否适合自己 b．首先考虑在组织中要取得成功所需的政治关系问题 (15)a．收集数据和做决定都是很有条理性的 b．主要考虑个人本性和内在感受 6．假如你继承了一份遗产，并准备进行投资。恰好你得知一家新成立的高科技企业在发行股票。当你决定购买该企业的股票时，下列哪一条同你实际情况较一致? (16)a．你是依靠自己的预感来投资 b．只有在经过对该企业的系统调查以后，你才进行投资 (17)a．你进行投资多多少少有些冲动 b．你按照一个预定的程序进行投资决策 (18)a．你能理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较 b．理智地将投资于不同企业的投资决策进行比较对你来说是件很困难的事 7．假设你正接受电视采访，以下是你将被问到的问题和相应的选择，选择最适合你的答案。 (19)你是如何做菜的? a．使用烹饪手册 b．不使用烹饪手册 (20)你如何预测下一赛季全国足球甲级联赛的冠军? a．经过系统研究球队人员构成和以往战绩 b．预感和直觉 (21)你最喜欢哪类游戏? a．随机性的游戏 b．国际象棋、围棋等逻辑性的游戏 8．假设你是一个经理，现在需要聘请一个经理助理。下列哪些是你最有可能做的? (22)a．使用一套问题来面试每个候选人 b．以对每个候选人的个人感受和直觉为判断 (23)a．主要考虑你和候选人之间的性格是否合拍 b．主要考虑候选人能力是否满足职务的要求 (24)a．依靠候选人真实的、历史的背景做决定 b.依靠个人感觉和印象做决定 “认知风格”测试题答案评判评分要点: 为了在两维的认知风格中决定你的得分，在下表中圈出你选择的条款。然后加总你圈出的条款数并添入下面的空格中。 比较数据: 直觉 感觉 思考 知觉 男 5.98 6.02 6.80 5.20 女 6.04 5.96 6.94 5.06 图2.3 不同管理风格的上司分类矩阵 有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。” 于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。” 这位学生目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说……要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。” 你来到王姓副总经理的办公室，你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!” 某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。 一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。 结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为……而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。不同管理风格上司的特点创新型：有全局性眼光、动作快、非结构化风格官僚型：结构化风格、动作慢、关注过程与细节整合型：动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、能够变革并适应变革实干型：动作快、结构化风格、关注细节和结果 与上司以及上司的上司沟通 讨论：你是公司市场部的职员，大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经理更多地采用经验式管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理好像没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理作一次沟通。 现在，考虑这样两个问题：(1)与上司的上司沟通(副总经理)是否合适?(2)如何与副总经理沟通?根据管理沟通的一些启发，建议设计一个与上司的上司沟通的办法。 与上司沟通策略 1. 目标确定取得间接上司对你建议的认同避免直接上司给你“穿小鞋” 2. 分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术 3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“我在什么地方?” 弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度 4.沟通信息策略策略原则： 站在间接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。 5. 沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。尽量避免直接上司知道，私下沟通较为合适。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6. 沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围第三节 信息策略 How can you emphasize a message? 怎样强调信息 How can you organize a message? 如何组织信息 一、How can you emphasize a message? AUDIENCE MEMORY CURVE Most Least Beginning End 一、How can you emphasize a message? Using the direct approach 直接切入主题的策略 Advantages: improves comprehension; is audience-centered; saves time When to use the direct approach Using the indirect approach 间接靠入主题的策略 When to use the indirect approach 二、如何组织信息 How can you organize a message? 1. Objective definition 目标确定 注意灵活原则 明确主导目标 界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系 目标、战略、策略和任务的关系 如果你是市场营销部门经理，你与市场部门的下属员工进行沟通，你可以这样来理清目标、战略、策略和任务之间的关系： Objective 目标：提高产品的销售量。 Strategies 战略：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。 Tactics 策略：获取部门发展的新出路。 Tasks 任务：向高层领导提出预算建议。 2. Clear ideas 观点明确明确自己的立场 提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见 例：机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。 两人就观点问题如何进行沟通？ 3. Content & Structure 内容和结构的组织 确定沟通内容的两个基本原则：以最简单的语言告知你的目标 “沟通是你被理解了什么而不是说了什么” 〔例〕 假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通： 对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。 3. Content & Structure Combining content， argument， and structure 内容、论证和结构的整合 从信息的论证分析 Two types of logical argument: Deductive: moves from the general to the specific Inductive: moves from the specific to the general e.g. Deductive logic major premise “We need a safer workplace” minor premise “My proposal will make our workplace safer” conclusion: “Therefore， we should adopt my proposal.” 提出具有说服力的论据 合理安排信息结构沟通信息策略的结构安排 现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议 现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改? 该结构存在的问题问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。 问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。 修改后的大纲 大纲(一) (1)前言：报告的目的； (2)作用一：总经理的参谋功能； (3)作用二：不同职能部门之间的协调功能； (4)作用三：公司内有关活动的组织者； (5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁； (6)结论和建议。 大纲(二) (1)结论和建议； (2)报告的目的； (3)本报告的调查分析和发现； (4)原因分析； (5)详细对策和建议 。 Case 7: Motorola的有效沟通 Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。 在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。 最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“Open Door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。 Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式表达意见和发泄抱怨的途径： ●I Recommend （我建议） ●Speak Out （畅所欲言） ●G．M Dialogue （总经理座谈会） ●Newspaper and Magazines （报纸与杂志） ●DBS （每日简报） ●Townhall Meeting （员工大会） ●Education Day（教育曰） ●Notice Board （墙报） ●Hot Line （热线电话） ●ESC （职工委员会） ●589 Mail Box （589信箱） 1. Writing or speaking? 书面或口头 Writing: need to keep a permanent record， to get across a great deal of detail， to use precise and studied wording， or to have your audience process your message quickly. Speaking: need a “richer” communication， less rigidity and permanence， and no permanent record at this time. 2. Formal or informal? 正式或非正式 Formal channel: legal negotiations or when you need to communicate key ideas and facts. Informal channel: when you need to gain new ideas from others. 3. Individual or group? 个体或群体 Individual channel: to build an individual relationship， gain an individual response， and secure highly private and confidential matters. Group channel: to build group relationships or identity， to gain group response， to avoid excluding people， or to make sure all the audience hears your message at the same time. 4. Immediate response/Control over message being receives? 即时反应或控制信息的接收 Need immediate response: consider individual channels or group channels. Do not need immediate response: consider writing channels or voice mail. 5. Privacy or not? 应否私下交流 Privacy important: Choose writing， voice mail， or some forms of electronic meetings. Privacy not important: Any group channel except electronic meeting is appropriate. 6. High audience participation or not? 听众参与度的高低 High audience participation: Choose from among one-to-one channels or meeting channels. Low audience participation: Choose from among writing， voice mail， or presentations. 7. Audience in same place or not? 听众是否处于同一地理位置 Geographically dispersed audience: Choose any form of writing or audio or video channels of speaking. Audience in the same place: Choose any form of face-to-face communication. 组织内部的沟通方式： 指示与汇报会议与个别交流 内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站 领导见面会与群众座谈会 组织之间的沟通方式：公关 CI策划商务谈判第五节 文化策略一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求 二、跨文化沟通的障碍分析 ★ 观念冲突 ★ 制度冲突 ★ 行为方式冲突 三、跨文化沟通策略分析 Communicator strategy Communication objective 沟通目标 Communication style 沟通形式 Credibility 可信度 Audience strategy Audience selection 听众选择 Audience motivation 听众激励 Message strategy Channel strategy Other considerations 其他因素 Style 风格 Language 语言 Nonverbal messages 非文字信息 Body and voice 形体与声音 Space and objects 空间与实物 Greetings and hospitality 问候与好客程度 1．正视差异，求同存异 2．取长补短，兼收并蓄 3．兼顾多元，差别管理 沟通中如何传递信息 思考: 假如你是个管理者，告诉你的两个职员： (a)一些好消息(加薪或提升) (b)一些坏消息(减薪或降职) 你准备如何通知他们?为什么要采取这种方式? ？如何向听众传递其不愿听的信息 彼得·德鲁克认为向下的沟通是不可能的。 (向下的沟通)行不通，首先，因为它把焦点集中于我们所想说的事上。但我们知道所有(沟通者)所做的都是无条件的。沟通是接受者的行为……你所能向下沟通的都是命令，即事先安排的信息。你无法向下沟通与理解相联系的任何事情，更不用说与动机相联系的事。这要求向上沟通，从那些理解的人到那些想理解的人。 这并不意味着管理者不须再清晰地阐明他们所说的或所写的东西，而是恰恰相反。但它确实意味着只有在我们已知道要说什么之后我们才知道怎样说。而且不管做得多好，这是无法通过“谈话”发现的。“致雇员的信……”将是一种浪费，除非作者知道雇员能理解什么、想理解什么并想做什么，除非这些信是建立在接受者的理解的基础之上而非致信者的理解的基础之上，他们将是一种浪费。 CHOOSING THE MEDIA TO SEND TOUGH MESSAGES Personal Conversation 个人谈话 Electronic Communication 电子沟通 Small Group Meetings 小组会议 Large Group Meetings 大组会议 Live Broadcast 实况广播 Videotape 录像带 Letter 信 Word of Mouth， or the Grapevine 口头表达或传闻 Negotiation 谈判 These are some considerations to address when you are choosing media in a tough downward communication situation: Consistency 一致性 Timeliness 及时 Modulation 调整 Feedback 反馈 Follow-up 贯彻 Case 9: 石油集团裁员 1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。其中的措施之一就是裁员。为了保证裁员工作的顷利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。 公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”，在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。 半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。 分析：如何看待石油集团的裁员？ 效果会怎样？ 公司依靠唯一的正式沟通渠道——网上员工通讯进行消息发布，通知改革进展，虽然信息传递的速度非常快，但是形式呆板，多数员工并不乐意和惯于使用这种沟通工具。来自管理层方面的消息很多，只是一种声音，一种方式。而员工方面的信息反馈，在后期也只采用网上“公开论坛”一种方式，员工虽然可以自由发表意见，但英语是唯一的语言，由于语言障碍很多人无法恰当地倾诉心中的不满，公共论坛成为发泄私愤的地方，全然没有起到正常的沟通作用。虽然管理层在一段时间后进行了有关问题的问答，但员工仍觉得没有针对性。心中的不满仍不断积累，以至于有人向媒体发表看法，经公司的努力，虽未对公司造成很坏的影响，但不愿看到的事情还是时有发生。cnl红软基地